7 janeiro 2024
Não destrua o que você não entende!
Isso é, em resumo, o que aconselha uma regra simples chamada
Cerca de Chesterton, que sugere que você nunca deve destruir algo, mudar uma
regra ou alterar uma tradição se não entender por que ela foi criada.
É, de certa forma, um apelo à humildade ao criticar
e querer reformar desde políticas ou instituições,
até costumes familiares, protocolos de trabalho ou linhas de código em
programas de computador.
Essa teoria ressalta que, sem compreender
totalmente o que está acontecendo, as consequências de uma ação precipitada
podem acabar sendo muito piores do que aquilo que se pretende reparar.
Aquela coisa da cerca pode parecer estranha, mas é
chamada assim pela forma como a ideia foi ilustrada por quem a tornou famosa: o
escritor e filósofo inglês Gilbert Keith Chesterton (1874–1936).
Chesterton era um “gigante obeso”, como Jorge Luis
Borges o descreveu no prólogo do conto O Olho de Apolo d o livro A Biblioteca de Babel.
O escritor argentino afirmou ser "um homem
gentil e afável" que "poderia ter sido Kafka ou Poe, mas escolheu
corajosamente a felicidade ou fingiu tê-la encontrado".
Ele descreveu os escritos críticos de Chesterton
como encantadores e penetrantes e disse que seus primeiros romances combinavam
"o místico com o fantástico".
Mas as obras que causaram maior impacto foram cerca
de 50 contos sobre um detetive que era um padre aparentemente ingênuo, mas
psicologicamente perspicaz, chamado Padre Brown.
"A literatura é uma das formas de felicidade;
talvez nenhum escritor tenha me proporcionado tantas horas felizes quanto
Chesterton", escreveu Borges.
Quando não estava escrevendo ou, mais tarde, dando
entrevistas para a BBC, ele adorava debater, muitas vezes se envolvendo em
disputas públicas amistosas com intelectuais como George Bernard Shaw, H. G.
Wells e Bertrand Russell.
Ou brincava com eles.
Certa vez, ele disse a Shaw: "Ao ver você,
qualquer um pensaria que uma fome atingiu a Inglaterra", ao que Shaw
respondeu: "Ao ver você, qualquer um pensaria que você causou a
fome."
Mas algo que ele levava muito a sério era a religião.
"Da fé anglicana ele passou para a fé
católica, que, segundo ele, se baseia no bom senso", disse Borges.
"Ele argumentou que a estranheza dessa fé se
ajusta à estranheza do universo, assim como o formato estranho de uma chave se
ajusta exatamente ao formato estranho da fechadura."
Precisamente e curiosamente isso foi extraído de um
livro intitulado The Matter: Why I am Catholic (1929), em português, algo como "O assunto: por que
sou católico", no qual ele falou sobre a cerca que leva seu nome.
Reformar sem deformar
Ele declarou que "em matéria de reformar as
coisas, em vez de deformá-las, existe um princípio claro e simples".
Ele sugeriu imaginar "por uma questão de
simplicidade, uma cerca ou portão erguido ao longo de um caminho".
"O tipo mais moderno de construtor chega
alegremente e diz: 'Não vejo utilidade nisso; vamos derrubá-lo.'"
"Ao que o tipo mais inteligente de construtor
faria bem em responder: 'Se você não vê utilidade nisso, certamente não vou
deixar você eliminá-lo. Vá embora e pense. Então, quando você puder voltar e me
dizer que você vê utilidade nisso, posso permitir que você faça isso."
A ideia é que somente quando você souber qual era o
propósito de algo, você poderá decidir se ainda é necessário, se deve ser
modificado ou simplesmente omitido.
Segundo Chesterton, esse princípio se baseia no
senso comum mais básico.
"A cerca não cresceu ali. Não foi criada por
sonâmbulos que a construíram durante o sono."
"Alguém tinha algum motivo para pensar que
isso seria bom para alguém. E até sabermos qual foi o motivo, não podemos
realmente julgar se foi razoável."
E alertou que, se não tivermos certeza, “é muito
provável que percamos todo um aspecto da questão”.
A cerca, por exemplo, mesmo que fosse em mau estado
e pequena, talvez separasse as vacas das ovelhas, imaginou o filósofo Jonny
Thomson em Big Think.
As ovelhas, ao comerem, arrancam a grama quase pela
raiz, enquanto as vacas precisam de grama alta para comer com suas línguas
preênseis. Pouco depois de remover a cerca, as vacas estariam desnutridas e com
fome.
De refrescos a pardais
Ora, embora Chesterton tenha defendido a análise de
decisões que implicavam mudança desta forma porque tendia a ser conservador, o
princípio continua ecoando em vários campos, do pessoal ao político.
Ao tentar mudar maus hábitos, por exemplo, muitas
vezes deixamos de levar em conta que eles não aparecem do nada: geralmente
evoluem para satisfazer uma necessidade não atendida.
Se esse aspecto não for levado em consideração,
mesmo que um hábito seja eliminado, ele poderá ser substituído por outro mais
prejudicial.
No nível empresarial, em um post considerado
clássico, o empreendedor Steve Blank deu um exemplo que viu em startups quando elas crescem e contratam diretores
financeiros.
Estes, na tentativa de reduzir custos – e se exibir
– muitas vezes decidem acabar com detalhes da empresa para os funcionários,
como refrigerantes e salgadinhos gratuitos, por considerá-los um gasto inútil.
Na experiência de Blank, o resultado é sempre o
mesmo: para os funcionários que ajudaram a empresa a crescer, mesmo que tenham
condições de pagar pelos refrigerantes, parece um sinal de mudança na cultura
da empresa.
E isso pode levar as pessoas mais talentosas a
abandonarem porque, de repente, tudo parece muito corporativo, não é mais como
antes.
Como estes, muitos exemplos, incluindo um
tremendamente trágico: o extermínio de pardais na China, parte da Campanha das
Quatro Pragas do projeto Grande Salto Adiante de Mao Zedong (1958 a 1962).
Os pardais eram suspeitos de roubar grãos dos
campos, por isso milhões de chineses fizeram tudo o que podiam para
eliminá-los, com sucesso: a população de pardais foi levada à beira da
extinção.
O surto de gafanhotos, por outro lado, sem pardais
para controlá-los, disparou e se tornou um dos gatilhos da Grande Fome Chinesa,
um dos maiores desastres provocados pelo homem na história.
Vista dessa forma, a cerca de Chesterton parece um mecanismo para evitar a lei das consequências não intencionais.
O princípio invoca o entusiasmo excessivo dos
reformadores e procura contê-lo.
Mas pode ser usado para o oposto.
As reformas, grandes e pequenas, tendem sempre a
ter uma força que trabalha contra elas: a resistência à mudança.
Uma organização, por exemplo, pode facilmente se
tornar algo desnecessariamente complexo que já não se adequa à sua finalidade.
Mas quanto mais tempo sobreviver, menor será a probabilidade de ser reformada
ou abolida.
Nestes casos, é aconselhável se comportar como
aquele “construtor inteligente”, e assim ter argumentos sólidos para demonstrar
exatamente porque se tornou inútil.
Mas às vezes, não importa o quanto você queira,
você não pode se dar ao luxo de examinar todas as decisões. Portanto, talvez
valha mais a pena invocar Alexandre, o Grande, do que Chesterton.
Segundo a lenda, quando Alexandre conquistou a
Frígia foi desafiado a desatar o nó górdio, tão complicado que um oráculo
declarou que quem conseguisse desfazê-lo estava destinado a governar toda a
Ásia.
Alexandre tentou por um tempo até cansar. Ele
declarou que não importava como conseguiria isso, então ele desembainhou a
espada e cortou de uma só vez.
O importante é saber se você está olhando para uma
cerca ou para um nó.
Às vezes sim, às vezes não
Existem certas estratégias que podem ser usadas
como guias nesses casos.
Aqueles que trabalham com computação, como na
estratégia de Alexandre, o Grande, às vezes usam o que chamam de Teste do
Grito, que aplicam a produtos, serviços ou capacidades que estão ativos, mas
ninguém usa.
É simples: retire e espere para ver se alguém
grita. Se isso acontecer, reinstale.
É um caso que poderia se enquadrar nas decisões do
tipo 2 descritas pelo fundador da Amazon, Jeff Bezos, em uma carta aos
acionistas que muitos usam como referência para discernir entre as opções de
fechamento ou de nó.
Só que ele falou sobre portas.
Só existe um caminho: depois de atravessá-la, ela
fecha nas suas costas e não é aberta novamente.
Outra é de mão dupla: você pode entrar e sair por
ela.
"Algumas decisões têm consequências e são irreversíveis ou quase irreversíveis (portas de sentido único) e essas decisões devem ser tomadas de forma metódica, cuidadosa e lenta, com grande deliberação e consulta."
“Se você passar e não gostar do que vê do outro
lado, não conseguirá voltar para onde estava antes. Podemos chamar essas
decisões de Tipo 1."
"Mas com a maioria das decisões não é assim:
são mutáveis, reversíveis, são portas de mão dupla."
"Se você tomou uma decisão abaixo do ideal,
não precisa conviver com as consequências por tanto tempo. Você pode abrir a
porta novamente e voltar."
"As decisões do tipo 2 podem e devem ser
tomadas rapidamente por indivíduos ou pequenos grupos com bom senso."
Você vai fazer a reforma ou buscar solucionar um
problema facilmente reversível?
Então você poderia fazer alterações rapidamente com
informações imperfeitas e ver o que acontece.
Se for irreversível, é aconselhável recolher
informação, mesmo que o processo seja lento e implique custos.
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